最近，笔者走访了济源、浚县等地的畜禽邦养猪俱乐部（以下简称畜禽邦），也拜访了几家规模化的养猪企业，感触很深，抑制不住冲动，想要和朋友们分享一下自己的想法。
从养猪规模来看，畜禽邦服务定位于存栏500头母猪以下的养殖企业。自2016年成立以来，畜禽邦一直在做相关合作社及其联合社的一站式服务和资源输出探索。受各种因素的影响，虽然协助社员们在健康养殖、降本增效等方面取得了一些成绩，获得了一些中小型养殖者的信任，更收获了牧邦实业对基层最广大养殖者经营的了解，但面对当下成千上万仍陷入困局的中小型养殖企业，我觉得，我们依然不能称之为成功。从现在了解的数据分析，这些以家庭经营为主的规模化养殖企业生存情况不容乐观，不仅存栏水平有大幅度下降（普遍下降50%以上），还有相当一部分已经消失，不见了。由于受到从2018年非洲猪瘟发生，到当下宏观经济低迷、新冠疫情肆虐、环保政策强化以及行业低谷等多重因素影响，这类小规模养殖企业存栏量的降低达到50%甚至更高比例，特别是非洲猪瘟的影响，让很多中小养殖企业对未来缺少信心，踌躇不前。
这一次，通过对几个俱乐部的走访，我遇到了大家普遍比较关注的问题：第一、这些中小型养殖企业还能不能干？有没有优势？第二、在非洲猪瘟高发的情况下，猪能不能养得活？第三、这些养活的猪，能否赚到钱？第四、在新冠肺炎疫情、原料暴涨、非洲猪瘟高发等条件下，能否穿越猪周期，赚到更长久的钱？
迄今为止，我们的中小型养殖企业从来没有遇到过如此复杂的经营环境，这一点毋庸置疑。在新冠肺炎疫情肆虐、全球经济低迷的宏观背景下，从无抗饲料到非洲猪瘟，从中美博弈到俄乌战争，从原料暴涨到石油危机等等，所有问题都在挑战和冲击着传统养殖企业的经营认知。面对如此错综复杂的环境，按照传统模式经营的养殖企业很不适应，譬如从雏鹰、华英、正邦等大型集团陷入危局，到数万家养殖企业（户）的消失，都充分印证了这一事实。当然，与此同时也有一部分企业经历了重重的行业危机，异军突起且越来越健康，比如牧原集团的崛起。这说明了什么问题？这就回到了达尔文的进化论：能够存活到今天的，不是因为强大，而是因为适应，或者说是选对了顺应社会发展的途径。由于篇幅有限，我只能围绕着中小型养殖企业的发展，谈一下自己的观点。下面，首先让我回到第一个主题，小规模的养猪企业还能不能干？为了方便理解，我把养猪企业规模做了一个细分，标准如下：
中国人喜欢吃猪肉，这是一个事实。能够预测的是，在未来相当长的时间之内，这个习惯可能不会发生大的改变，而只会不断优化。如果消费者需求不会改变，就需要有人来养猪，因此养猪行业没有问题，真正的问题是，谁更能满足未来消费者的需求？谁更加适应当下错综复杂的养殖环境？这是我们需要共同探讨的问题。有一些问题我们不必探讨，比如中美博弈、俄乌战争、非洲猪瘟以及宏观环境发生的剧烈变化等。我之所以说这些问题不需要探讨，是因为所有外在环境变化，对所有养殖企业而言都是公平的。我们无法影响与干预，我们只能适应经营环境，尽力把控住风险并掌握机会。经营结果是经营要素质量的叠加，所以我们只探讨企业内部的经营要素，比如土地、固定资产投资、人才、饲料、动保、管理、环保等成本。我们把养猪企业所需要的经营要素分为十二大选项，每一项最高竞争力得分为五分，以此来进行优势比较。我们大致可以得出下列表格：
从图表来看，在一般原则下，养猪企业行业综合竞争力依次排序是适度规模、超大规模、小散规模、大型规模、中等规模，这超出了一般认为小规模没有行业竞争力的认知。
优秀企业的管理和经营办法，是首先对自己所掌握的生产要素进行SWOT分析，再找到自己的竞争优势和发展劣势，最后才是发挥自己的企业优势、想办法规避或弥补自己的劣势。
综合分析，小型规模养猪企业主要有环保成本、人工成本、经营灵活性、土地成本、管理成本和生存能力竞争优势，而大型和超大型规模企业主要在融资成本、饲料成本、盈利模式、管理成本和生存能力上有一定竞争力。
从图表可以看出，最难受的就是夹在中间的中等规模的企业（中等规模陷阱），这也是为什么养猪业会出现“M”型结构的最深层次的原因。因为无论从哪个方面，与上下两端规模的同行相比，中端规模的养猪企业都处于全面的劣势。
我们再回到第二个问题：在非洲猪瘟疫情频发的条件下，中小规模养殖猪场能不能养得活？
从专业的角度来分析，大型企业和中小型养殖企业在防控非洲猪瘟的能力上各有千秋。刚才也谈到，我们在战略上不要过多的考虑非洲猪瘟问题，因为非洲猪瘟已经常态化了，这对所有的养猪企业，无论多大规模都是公平的。只是从战术的角度，我们必须高度重视起来。
对此，我认为有几点建议可以给大家分享：
- 建立高标准的生物安全体系。在人员、物流、车辆、消毒管理上，建立高标准且科学严谨的生物安全体系，要果敢地切断传播途径。杜绝外来恶性传染疾病或者病毒进入厂区，是我们需要做到的第一步。从实践来看，要想完全做到零传播是不可能的，仅靠切断传播途径也不科学，毕竟百密而有一疏，我们必须要建立第二道防火线。
- 第二、构建以动物健康为核心的养殖模式。这项措施主要有以下几点：降低饲养密度，减少动物应激；建立动物健康常态化检测和管理机制；构建以动物健康为标准，且适合自己的营养和管理体系；在饲养管理过程中少用、甚至不用抗生素；改善动物环境设备条件，提高养殖环境舒适度。我们必须构建以动物健康为核心的养殖模式。
能否养成猪的核心，依然还是非洲猪瘟的防控。假定非洲猪瘟是一个“强盗”，我们仅仅依赖建立“高墙”，把这些“强盗”阻隔在围墙之外是不现实的。我们必须保证我们的猪有强大的免疫系统，可以抵抗住这些“强盗”的侵袭。天天防贼，不如有能力把贼打死。
客观而论，养猪行业发展到今天，存在众多问题，且其中大多是由我们这群行业从业者自己的不恰当行为造成的。虽然动物没有选择权，但是动物可以以自己“独特”的方式抗议，那就是生产效率下降、疾病高发等。当然我们应该理解，这不仅是养猪行业，也是其他养殖行业从业者重视健康养殖所必须经历的过程。我们需要对自己的养殖管理行为进行批判，找到造成问题的症结和应对方法。只要我们找到了疫情高发的核心问题所在，解决问题的方案我相信是层出不穷的。举一个简单的例子——拿养猪所用营养方案来讨论，当大部分养殖企业不懂营养，需要从专业饲料企业购买饲料，而饲料企业由于要从本身能力、市场竞争、国家政策等多种因素考虑时，有多少饲料企业会依据养殖企业的管理痛点来设计饲料营养呢？这个问题值得商榷。根据畜禽邦了解的现场数据分析，结果有非常大的偏差，甚至相距甚远。
我们再回到小型养殖场特别关注的核心问题：能否赚到钱？能够赚多久，是否有穿越周期的能力？不可否认，一个行业发展的过程，就是一个不断淘汰的过程。淘汰的对象是那些没有行业竞争力、不能适应行业快速变化的养殖者。那些在经营上出问题或者被破产、淘汰的对象，被淘汰的核心原因往往不是因为没有钱，而是不能适应行业快速发展的变化，这就是行业残酷的本质。
企业要想赚更多钱，本质上依赖于两个字——“实力”。而实力的得到大概会有三种途径：第一，成本更低；第二，效率更高；第三，更会经营。你会发现，成功者往往就是如此。国家已经给出了对策和答案。在2017年年底，国家颁布了新的农民专业合作社法，不仅进一步明确了合作社成员进入、退出、解散、重组和运营的方法和机制，还进一步明确提出了合作社是一个盈利性组织的主体事实。为什么要颁布新的农民专业合作社法？这是因为在农业全球化条件下，中小型养殖企业或者说小规模养殖户在新的环境条件下不具备全球或者行业的生存能力。政府的解决方案是什么？是寄希望建立合作社及合作社联合社来提升小生产者生存和竞争的能力。政府的思维是，既保证小规模养殖企业的经营独立性以及相关的竞争优势，又希望借助于联合合作社或者说合作社联合社来提升全球的行业竞争力，用合作社来弥补中小型养殖者在经营规模上导致的竞争力不足。
如何保持中小规模养猪经营者的发展优势，并弥补经营上的不足呢？我整理分析如下，供大家参考：
第一，专注生产，用工匠精神精细管理、提高效能。大型企业靠规模，小型企业靠特色，这些理念对我们养殖企业同样有效。没有千篇一律的企业，也没有同一种成功的方法。在欧洲，大型的养殖集团是很少的，甚至是不存在的，但欧洲涌现出很多特色企业，特别是育种企业。虽然这条路并不适合中国所有中小规模养殖企业，但在经营上探索用工匠精神、精细化管理来提高生产性能，依然是我们养殖企业最重要的发展途径。
还没有成长起来，却要了解更多、更宽泛的领域，这才是中小养殖企业最常犯的经营错误。很多中小型养殖企业老板大多是“全能”型的，什么都懂一点，但是普遍都不深入，更不符合专业标准程度。我个人认为，我们中小型养殖企业最需要调整的，不是在采购、销售或者对外的交流上，而应该以猪为本，把生产搞好、养殖效率提高。
如果我们仅仅关注生产效率提高，是不是就可以把企业做好呢？当然不是。作为一个养猪企业，把生产效率提高到超过90%的竞争者，是我们抵抗风险的基本能力，因此这是企业经营的必要条件。而其他的条件，比如采购成本控制、把握最好的销售时机、让资金储备更充沛等，是企业更快发展的充分条件。我们要充分认识到，养殖企业如果没有生产成绩作为保障，一切等于零。太多大型企业轰然倒下，就是最好的证明。
第二，量力而行，保持适度规模。中国的老祖先很有智慧，自古就有“家有万贯，带毛不算”的俗语。作为养殖产业来说，不应该片面追求规模更大，而要强调盈利能力更强、发展更健康，要依据自己的能力来确定自己的最佳规模。
畜禽邦调查了很多被淘汰的企业，大部分企业不是因养猪效能过低和成本过高问题导致“死亡”，而是因过度追求规模，但在团队管理方面跟不上，满足不了大规模养殖管理的需要而走向破产。因此，作为短板很突出的小规模养殖场，保持适度的规模，是提高生存能力的必要手段。调查显示：98%以上的养殖企业是没有必要追求过度规模的，追求过度规模也没有实际上的意义。
第三，掌握好企业现金流，把握好资金流需求节奏。现金流是企业的生命，没有现金就相当于一个生命体没有血液，会导致其快速死亡。“麻雀虽小，五脏俱全。”作为养殖企业，我们必须保持现金流的正常，甚至做一些资金的战略储备。理论上，一个企业如果现金流正常，是永远不会死的。很多企业常犯的错误是：短债长投。把银行或者个人借贷的钱，当成自己的钱来花，而这些钱什么时候被收回是不确定的，特别是遇到系统风险的时候，甚至会出现“休克式”死亡。在资金的储备上，要做到手段多样和方式多元化，避免出现企业经营的灭顶之灾。
第四，做好经营，控制好成本，掌握好企业的生猪存栏量。从养殖企业经营角度分析，资金是一个企业的底线，而存量管理决定企业赚钱的高度。我们是否会“休克式”死亡，取决于我们的资金储备能力及其能不能满足经营的需求，而我们赚钱的多少，则取决于我们对经营存量（对猪肉存栏量）的把握水平。在行情下跌通道之前，把我们手里的猪换成钱，到低谷的时候，我们把钱变成猪。掌握好生猪存量规则，是养猪企业经营的根本。不断探索让生产和造肉成本最低化，是养殖企业的管理核心。保持自己的成本优势，除了需要提高生产成绩，还需要挖掘自己所在地方的饲料原料资源潜力。要打破常规，因地制宜，绝不人云亦云，建立符合自己经营需要、具备造肉成本优势的营养体系才是王道。
第五、要学会学习与合作，善于借助“外脑”，而不是孤军奋战。在复杂的养殖经营条件下，中小规模的养殖企业到底需要什么？我个人认为不是技术，不是管理，而是专业的“外脑”。“外脑”可以是一个人、一个平台或者一个组织；“外脑”是中小养殖企业发展的指路明灯，是黑暗中的一丝光亮。受各种因素的影响，中小规模养殖企业虽然活跃，但是缺少合作精神，也很容易受到外界的影响和冲击。很多超大型集团已经具备了与中小型养殖企业相比不对称的竞争力，这些竞争力包括资本、技术、管理、人才、设备、趋势判断、专业认知以及盈利模式创新等。还有专家认为，中小养殖企业急需的是人才、资金和技术。其实我不这么认为，技术很多、信息过剩，我们每天都被这些海量信息包围，“外脑”的价值，在于它是一个具备专业能力和发现能力的眼睛，能够帮我们选择适合自己的技术和信息。这才是整个问题的症结所在。因为，选择大于努力。
畜牧行业的未来一定属于专业的生产者，那些想当然地认为只要肯干、敢干就能够赚大钱的时代早已过去，利用第三方专业“外脑”平台和组织（合作社及其联合社）向中小规模养殖企业提供专业决策和资源能力，可以形成强强联合、快速精准地弥补其经营中缺少的认知短板和资源。学会合作，发挥彼此的经营优势，就会迸发出强大的生产力。蚂蚁可以撼动大象，前提条件是蚂蚁要学会合作——一只蚂蚁不行，一群可以。
总之，时代不同了，我们需要以更开放的思维，主动迎接这个更加不确定的时代，在不确定中寻找经营的确定性。大浪淘沙，适者生存，如果你不改变，就会被淘汰！
（牧邦实业旗下畜禽邦 刘全星）